Als ich 2006 zur Valartis Bank stiess, war dies noch die OZ Bankers AG und bestand aus rund 25 Mitarbeitern. Dies, und die Tatsache, dass die OZ Bankers ebenfalls auf Avaloq arbeiteten, waren wichtige Motivationsgründe für diesen Wechsel. Ich sah die seltene Chance, in einem wirklich kleinen Unternehmen mein Knowhow sehr umfassend einsetzen zu können. So arbeitete ich als vierte Kraft in einem kleinen Generalisten-Backoffice, in welchem alle in eine Hand arbeiteten und sich wunderbar ergänzten. Eine damals noch stark steigende Börsenmärkte, eine Investmentbank, welche auf Stillhalter-Optionen spezialisiert war und dank einem stattlichen Nostro-Buch recht hohe Arbeitsvolumen generierte. Doch die Anerkennung und der unkomplizierte Umgang innerhalb der Bank durch alle Hierarchien hindurch machten alles wett und gaben einem grosse Genugtuung. Projekte wurden sofort initiiert und umgesetzt, wenn es Neuerungen brauchte, und jeder wurde dort involviert, wo es seine Fachkompetenz berührte. Nebst dem Handelsgeschäft hatte die Bank einen Energie-Fonds aufgesetzt, der mit effektivem Strom handelte, und man versuchte, eine weitere verheissungsvolle Nische im strukturierten Immobiliengeschäft zu besetzen. Letztere zwei Bereiche waren recht gewagt und als 2007 die Immobilienkrise zur Finanzkrise ausartete, begannen sehr schwierige Zeiten für die Bank.

Es waren oft Einmaleffekte, welche zu einem positiven Jahresergebnis führten, und die Geschäftsleitung wollte dies unbedingt ändern, damit nachhaltige Erträge eine solide Basis für die Bank bilden. So entschied man sich 2007 für ein Re-Branding und nannte die Bank in Valartis um, und baute ab 2009 das Private Banking neu auf.

In dieser Phase kehrte ich nach meinem Jahresaufenthalt bei der Hyposwiss Privatbank zur Valartis zurück, wo ich für den Ausbau des Backoffices von Generalisten zu Fachspezialisten verantwortlich war. Das Ziel war, eine Partnerschaft zu einem der big Player aufzubauen, damit man dann intern Skalierungseffekte nutzen kann. So entstand ein Mehrjahresplan mit klaren Zielen, welche das Private Banking erreichen wollte. Es wurden regelmässig neue Teams von Relationship Manager eingestellt, worauf wir Kundeneröffnungen im Akkord vornahmen. Ebenfalls verbunden mit dem Globalpartner-Projekt war der konsequente Umbau unserer Avaloq-Landschaft. Von einer schweizerischen Investmentbank zu internationalem Private Banking kommt dieser Umbau der Systemlandschaft quasi einem Neubau der Bankenapplikation gleich. Dies war eine äusserst lehrreiche Zeit in der ich viel bewegen konnte.

Doch die immer wiederkehrenden Höhen und Tiefen an den Börsen und die sich ständig verändernden Märkte sowie regulatorischen Herausforderungen führten dazu, dass der Verwaltungsrat sich für einen Verkauf der Schweizer Bank entschloss. Die Suche war schwierig und dauerte eine Weile, bis man dann mit der Banque Cramer & Cie aus Genf einen Käufer gefunden hatte, welcher die Räumlichkeiten in Zürich und einen Teil des Personals übernehmen würde. So wurde zum Abschluss noch eine Migration unserer Avaloq-Plattform auf diejenige von Cramer beschlossen, welche aufgrund von äusseren Faktoren innert dreier Monate abgeschlossen werden musste. Auch dank unseren drei ausgezeichneten Avaloq-Parametrierer, mit welchen wir stets hervorragende Lösungen erarbeiten konnten, erreichten wir dieses ambitiöse Ziel. Dazu brauchte es jedoch auch die Hilfe von vielen Avaloq-Consulting-Firmen. Zeitweise kam es uns intern so vor, als wäre die halbe Avaloq-Schweiz gerade bei uns am arbeiten. Spannendes Projekt, in welchem ich mit meinem Gegenspieler von der Banque Cramer das Mapping sämtlicher Kundenstammdaten in Alleinregie umsetzte.